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但10年(nián)後的(de)今天，這一(yī)事實已毋庸置疑。
2005年(nián)，百雀羚開始重塑品牌；2016年(nián)百雀羚銷售額躍至138億元，超過高(gāo)峰時期的(de)玉蘭油50%以上，成為(wèi)中國(guó)化妝品市(shì)場上所有(yǒu)品牌（包括外國(guó)品牌在內(nèi)）中年(nián)零售額大的(de)單一(yī)品牌……到2017年(nián)百雀羚更是沖到177億。
外界對百雀羚重新增長(cháng)有(yǒu)很多臆測：“國(guó)禮事件”、“病毒營銷”、“廣告宣傳”，等等；但這些都不足以概括百雀羚新一(yī)輪增長(cháng)背後真正的(de)內(nèi)在驅動力。
其實，梳理(lǐ)百雀羚複興的(de)全過程，我(wǒ)們(men)發現，其關鍵在于品牌洞察到了中國(guó)化妝品行(xíng)業每個發展階段顯著的(de)特點，并做(zuò)出快速變化和(hé)決策。
洞察渠道(dào)機(jī)會 從商(shāng)超開始重建品牌要探讨百雀羚對化妝品行(xíng)業發展的(de)洞察，還要從頭說起。
在2005年(nián)百雀羚決定重塑品牌之前，它的(de)日子(zǐ)并不好過：剛剛改制成民營企業不久，依然受限于先前國(guó)營體制的(de)束縛；被無數外資品牌，和(hé)2000年(nián)前後成立的(de)國(guó)産護膚品牌圍追堵截，而産品、品牌和(hé)渠道(dào)的(de)競争優勢又并不明顯。
實際上，百雀羚品牌重塑的(de)動作嚴格意義上是從2008年(nián)開始的(de)，此間3年(nián)，百雀羚發動了消費者、市(shì)場、團隊三方面的(de)力量進行(xíng)市(shì)場調研，公司高(gāo)層曾在複盤品牌發展時提到，‘讓聽到炮聲的(de)人來呼喚炮火’是百雀羚做(zuò)決策時重要的(de)精神。”
“讓聽到炮聲的(de)人來呼喚炮火”這句話，每一(yī)個企業管理(lǐ)者都不陌生，這是任正非在華為(wèi)內(nèi)部堅持的(de)體制，意思是說，隻有(yǒu)市(shì)場前線的(de)人，才能先發現市(shì)場趨勢和(hé)變化。
于是，2008年(nián)前後，百雀羚首先發現了一(yī)個巨大的(de)渠道(dào)機(jī)會——商(shāng)超。
一(yī)直以來，商(shāng)超的(de)入場費頗高(gāo)，且容易給品牌帶來廉價負面的(de)印象，彼時除了相宜本草(cǎo)外，本土護膚品牌基本上不選擇商(shāng)超，而是極力拓展化妝品專營店渠道(dào)。百雀羚找到了一(yī)個相對空白的(de)地(dì)帶。
對于百雀羚這次把握住商(shāng)超機(jī)會，當時有(yǒu)媒體報道(dào)的(de)數據佐證：2008年(nián)，僅武漢一(yī)個城市(shì)，百雀羚的(de)銷量就翻了10倍，從全年(nián)70萬增長(cháng)到700多萬；到2013年(nián)，百雀羚在全國(guó)的(de)代理(lǐ)商(shāng)達到近400家，進入商(shāng)超網點約3000家。
基于主攻商(shāng)超渠道(dào)，百雀羚也需要搞定“能貢獻銷量”的(de)消費者。這個群體願意在逛超市(shì)的(de)時候選擇護膚品，整體年(nián)齡偏大，相比較品牌，他們(men)對價格更在意。
面對這樣一(yī)群消費者，百雀羚做(zuò)了什麽呢(ne)？2008年(nián)，百雀羚發布了全新的(de)草(cǎo)本精萃系列産品，2010年(nián)正式落地(dì)其全新定位“草(cǎo)本護膚，天然不刺激”。這個定位幾乎貫穿了之後發布的(de)全部産品線，成為(wèi)百雀羚的(de)品牌定位。
這個定位是大有(yǒu)裨益的(de)：漢方草(cǎo)本是中國(guó)獨有(yǒu)的(de)特色功能點，容易與外資品牌建立差異化；草(cǎo)本安全護膚是一(yī)個純功能點定位，包容性比較好，适用于全年(nián)齡段消費者，也能涵蓋所有(yǒu)護膚功能點。
不僅是商(shāng)超渠道(dào)，百雀羚也超前完成電商(shāng)渠道(dào)的(de)布局。2010年(nián)當“線上流量紅(hóng)利”還未被其它化妝品牌重視(shì)時，百雀羚的(de)天貓旗艦店已經開張；此後更前瞻性地(dì)引入第三方電商(shāng)專業團隊，使得電商(shāng)成績大幅提升。
“2008年(nián)進入商(shāng)超，5年(nián)成為(wèi)No.1；2010年(nián)進入電商(shāng)，3年(nián)成為(wèi)No.1；2015年(nián)進入屈臣氏，1年(nián)成為(wèi)No.1。”百雀羚因渠道(dào)機(jī)會點獲得的(de)增長(cháng)已不言而喻。
洞察消費者需求是企業生存的(de)根本當然，抓住渠道(dào)機(jī)會點重新增長(cháng)的(de)百雀羚，是不是躺着享受渠道(dào)紅(hóng)利就好了呢(ne)？
的(de)确，過去(qù)幾十年(nián)，中國(guó)化妝品行(xíng)業不乏憑借人口紅(hóng)利、渠道(dào)紅(hóng)利迅速發展起來的(de)企業；但今天回頭去(qù)看，那些單純依賴渠道(dào)或者人口紅(hóng)利發展的(de)企業，在變化的(de)環境中也往往首先面臨增長(cháng)乏力。
而百雀羚，對企業經營的(de)系統化思考在今天看來也具有(yǒu)前瞻性，“過去(qù)很多品牌是以單獨某個方面特色來競争，但今天來說是系統性的(de)較量。”百雀羚高(gāo)層表示。
在預先看到渠道(dào)發展趨勢的(de)同時，百雀羚也關注到了消費者需求的(de)變化，并由此找到了能與年(nián)輕消費者建立的(de)情感連接的(de)通道(dào)。
以營銷方式為(wèi)例，這幾年(nián)，百雀羚根據消費者需求的(de)變化，借助能鏈接消費者的(de)營銷平台宣傳品牌。
2010年(nián)百雀羚邀請了莫文蔚做(zuò)品牌代言人，拍攝了幾支TVC，并投放到央視(shì)和(hé)一(yī)線省級電台的(de)一(yī)線全民級的(de)綜藝節目，包括《中國(guó)好聲音》、《快樂(yuè)女生》、《快樂(yuè)大本營》、《非誠勿擾》等；其中從2012年(nián)開始連續拿下四季《中國(guó)好聲音》的(de)特約權更是大手筆(bǐ)。
2013年(nián)，百雀羚作為(wèi)國(guó)禮之一(yī)送給坦桑尼亞婦女與發展基金會，一(yī)時掀起了巨大讨論，基本算是在全民範圍內(nèi)提升好感度的(de)事件。這也讓百雀羚在認知上進一(yī)步被貼上了國(guó)貨第一(yī)品牌的(de)标簽，即使銷量不是高(gāo)，但消費者在想到國(guó)貨護膚品時，第一(yī)時間就容易想到百雀羚。
莫文蔚、《中國(guó)好聲音》、國(guó)禮事件讓百雀羚品牌聲量一(yī)躍超過其他國(guó)産競品；再加上商(shāng)超渠道(dào)的(de)高(gāo)覆蓋，喚起了消費者在購物時對品牌的(de)印象，終有(yǒu)效提升了線下購買轉化率。2015年(nián)，百雀羚銷售額飛(fēi)速增長(cháng)至108億。
而在近兩年(nián)，百雀羚的(de)營銷載體又做(zuò)了創新。2016年(nián)以後，百雀羚營銷手段轉向“病毒視(shì)頻、一(yī)鏡到底長(cháng)圖”等形式；今年(nián)更是結合抖音等短(duǎn)視(shì)頻平台做(zuò)營銷傳播。
這些營銷手段背後，是百雀羚對消費者連接媒介變化的(de)洞察，“消費者以前在央視(shì)看，後面去(qù)衛視(shì)看，現在跑到愛奇藝這些網絡的(de)平台以及抖音和(hé)快手短(duǎn)視(shì)頻平台，消費者去(qù)哪裏、喜歡看什麽東西，我(wǒ)們(men)就和(hé)什麽平台合作。”百雀羚高(gāo)層說道(dào)。
不僅如(rú)此，百雀羚近兩年(nián)“從主推百雀羚一(yī)個品牌，到推出針對年(nián)輕消費者的(de)三生花系列，并主推多個品牌，以及發力專賣店渠道(dào)、進入微商(shāng)渠道(dào)、全國(guó)高(gāo)校地(dì)推、推出小幸韻……”，在這一(yī)系列動作中，我(wǒ)們(men)也看到百雀羚正逐步滿足消費者更加多樣化的(de)需求。
“百雀羚每一(yī)次的(de)決策主要考量還是消費者，怎麽樣對消費者是有(yǒu)利的(de)，這是企業能夠生存下來的(de)根本。”百雀羚高(gāo)層表示。
如(rú)果說5年(nián)前百雀羚洞察到了渠道(dào)機(jī)會，通過建立全民品牌知名度策略獲取了中老年(nián)用戶，那麽近兩年(nián)，百雀羚則是關注到了年(nián)輕群體的(de)消費崛起，并建立了一(yī)個極其鮮活而與衆不同的(de)品牌調性。
2017年(nián)，百雀羚全年(nián)零售額達177億元，依然保持了高(gāo)速增長(cháng)。
快速變化和(hé)決策才是王道(dào)
回顧百雀羚的(de)複興，不管是抓住渠道(dào)的(de)空白點，還是洞察消費者需求的(de)營銷轉變，這些在發展過程中的(de)創新和(hé)突破，其實都源自(zì)品牌對市(shì)場結構與人群的(de)認知變化，而這往往是在潛移默化中出現的(de)市(shì)場機(jī)遇。
“百雀羚的(de)增長(cháng)原力就是創新，而百雀羚每一(yī)次的(de)創新，都是因為(wèi)企業對發展環境變化保持敏感性，先看到市(shì)場的(de)變化。”這個發展秘訣正是百雀羚“洞察力”的(de)驗證。
對此，百雀羚高(gāo)層用了一(yī)個生動的(de)案例來闡述：“就像動物一(yī)樣，每一(yī)種動物都有(yǒu)自(zì)己獨特的(de)方法，比如(rú)說鳄魚在河流裏是頂級的(de)生物，因為(wèi)它的(de)身體發展出了一(yī)條大尾巴，可(kě)以幫助它在河流裏戰勝所有(yǒu)的(de)動物，但它的(de)生存要完全依賴于河流，當鳄魚爬上岸之後，可(kě)以被一(yī)個經過訓練的(de)特種兵(bīng)輕易殺死，因為(wèi)這條尾巴到了岸上就成了鳄魚巨大的(de)累贅。”
相較之下，人類之所以能戰勝所有(yǒu)動物，是因為(wèi)沒有(yǒu)将自(zì)己的(de)身體變成匹配某一(yī)種特殊環境的(de)狀态，不斷創新和(hé)學(xué)習，在任何環境裏都可(kě)以快速改變自(zì)己、适應環境，用各種外部工具來幫助自(zì)己。
“動物其實和(hé)企業一(yī)樣，一(yī)旦将某一(yī)種力量發揮到極緻，就意味着隻要環境變化，它便很難适應。大企業很多時候容易僵化，就是因為(wèi)一(yī)旦環境改變，船大難掉頭。将某一(yī)方面能力發揮到極緻，在某一(yī)個時間節點是可(kě)以很成功，但如(rú)果換了環境就很容易翻船。”百雀羚高(gāo)層指出，百雀羚一(yī)直在盡量避免成為(wèi)大公司，避免變成依賴某一(yī)個特定方面發展的(de)公司，時刻保持對外界環境的(de)敏感性。
也許今天，很多企業經營者已經知道(dào)，“化妝品行(xíng)業人口紅(hóng)利、渠道(dào)紅(hóng)利、品類紅(hóng)利逐漸弱化了，品牌競争需要更系統化的(de)競争能力”。但百雀羚，在十多年(nián)前就已經開始為(wèi)系統化較量布局。
自(zì)2001年(nián)起，百雀羚就确立了開放創新的(de)企業價值觀，到目前為(wèi)止，涉及到創新的(de)所有(yǒu)領域、所有(yǒu)維度和(hé)所有(yǒu)環節，從産品設計、廣告創意到創新營銷，百雀羚都進行(xíng)了開放。以百雀羚的(de)産品研發為(wèi)例，其産品的(de)開發不依賴某一(yī)個團隊，也不完全依靠自(zì)己，而是盡可(kě)能地(dì)開放式創新，不斷鏈接外部優秀的(de)實驗室或者研發中心。
“在百雀羚的(de)組織中，每個部門都是這樣的(de)設置，自(zì)己不要發展太龐大，否則就會變成鳄魚的(de)那條尾巴。”百雀羚高(gāo)層表示，“隻有(yǒu)這樣，一(yī)旦外部環境、消費者需求有(yǒu)什麽變化，我(wǒ)們(men)都能夠及時感知，這就相當于用外部的(de)工具去(qù)幫助自(zì)己不斷适應外部的(de)環境。”
“在信息時代，一(yī)切又變得像原始時代，我(wǒ)們(men)不知道(dào)下一(yī)刻會發生什麽，所以盡量保持自(zì)己的(de)敏感性、靈活度，可(kě)以随時應對各種突發的(de)情況。”百雀羚高(gāo)層後強調道(dào)。
